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新公司领导一直不给安排项目是啥意思?(领导也是新员工)

提问时间:2021-08-05 05:35 | 来自:三九问答

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      我是一名三维设计师,经验十年左右。去了一家新公司,当时设计部有五名设计,一名暂时做管理工作,我和他前公司同事,不小心面进同一家公司。他们都在这家新公司呆过半年多了,而我是新员工还在试用期。我进来十来天来了一个新总监,接管了所有的工作,项目的安排自从转移到他手上之后,连续四次都不安排项目给我,要知道设计师是通过做设计项目才能表现自己的能力的。新总监就给我一些帮他做一些基础模型工作,我昨晚发给他,他来最终完成。  我搞不明白他想干什么?在事情发生在第1次,他自己主动留下我给我说他想给另一个设计师压力,(大概想让她滚蛋吧?)。项目安排第三次时候还不给我项目制作,(这个时候,我在想的你是不是想让我滚蛋?)。我找他谈两次,第四次还是不给我。第四次投稿之后,公司谁都没有中。 然后他找每个人开会,单独开会,给压力。   他开会都是单独找人开会。 公司是一个项目设计师都出一稿,说不让我出的原因是有其它项目安排,鬼都没安排一个,都是让我帮他找参考,帮他做模型,最后他投稿,他也是新员工,也是要过试用期吧?难道因为我也是新员工,要搞掉我?

推荐答案解决时间:2021-08-05 05:35

到新的单位迟迟不给你安排工作,是可能还没有合适的岗位,或者需要层层把关确定。许多管理者不具有正确委派工作给别人的能力。他们对工作的情况、下属的情况不完全了解,常常把工作分配给不适当的人去做,这样不仅浪费时间和金钱,而且打击了下属的积极性。一、选定工作1、原则上讲,你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。2、认真考察要做的各种工作,确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何,在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前,不要轻易委派工作。3、当你对工作有了清楚的了解以后,还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标,要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。4、把工作委派出去以后,还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去,自己又无法控制和了解工作的进展情况,那就要亲自处理这件工作,而不要再把它委派出去了。切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作,是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如,你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外,非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息,就不要委派出去。二、选定能够胜任工作的人对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你,他们喜欢做什么工作,还能做些什么新工作,然后,你可以召开一个会议,让每个职员介绍自己的看法,并请其他人给予评论。你还需要掌握两点:了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。1、如果你发现有的职员对自己的工作了解很深,并且远远超出你原来的预料,这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。2、了解职员完成工作的速度。例如,你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位,或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后,就可以估计出每个人能够处理什么样的工作,也就可以回到委派工作的分析上来,决定把工作委派给能达到目标要求的人。3、时间价值是一个很重要的因素。不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人,既浪费钱财,又影响职员的积极性。总之,只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事,就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。三、确定委派工作的时间、条件和方法大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作,他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者,但却有损于职员的积极性。下属带着一天做些什么的想法来到办公室,一上班却又接到新工作,他们被迫改变原定的日程安排,工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样,有利于下属为明天的工作作准备,为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处,就是职员可以带着新任务回家睡觉,第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈,充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。四、制定一个确切的委派计划有了确定的目标才能开始委派工作。“谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展?”委派工作之前,必须对上述问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来,给职员一份,自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点,不留下错误理解工作要求的余地。五、委派工作1、在委派工作之前,需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出,他的特殊才能是适合完成此项工作的;还必须强调你对他的信任。同时,还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任;让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。2、在解释工作的性质和目标时,要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息,而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来,还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的,得到了一些什么结果等。如果可能,尽量列出事实、数量和具体目标。3、给下属规定一个完成工作的期限。让他知道,除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚,完成工作的期限是怎样定出来的,为什么说这个期限是合理的。另外,还要制定一个报告工作的程序,告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作;同时,你也要向他指出,要检查的工作的期望结果是什么,使他明确要求。4、你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作,我确信你能做好它”这样的话,可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住,委派好工作,不仅能节约时间,还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。六、检查下属的工作进展情况确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间;对委派出去的工作不闻不问,也会导致灾祸。对不同工作,检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的,就要时常检查进展情况,每一两天检查一次,保证工作成功而又不花费太多时间,这类工作都有一个内在的工作进展阶段,一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时,不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲,多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况,你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外,还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。一般地讲,你既然把某项工作交给了下属,就要相信他能胜任这项工作。因此,每周检查一次工作也就足够了,但要鼓励下属在有问题时随时来找你,另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的,还有多少工作没有做完,让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后,你要用坚定的口气向下属指明,必须完成工作的期限和达到要求的行动方案,促使下属继续努力工作七、检查和评价委派工作系统当委派出去的工作完成以后,你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价,以求改进。可以组织一个小组,小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来,然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。为了做好委派工作系统的评价工作,需要解决这样一些问题:工作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处?把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础,邀请下属进行评论。实践证明,最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者,对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手?许多情况下,管理者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作因为事实证明他能干,为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议,但实际上却有点滥用职权,如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担,特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时,他便很难受到促进。尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励,但一味地加重工作负但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进,也不行,比较好的办法是,向他们透露点个人的事情,如你与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬,会鼓励他更有效地工作。

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